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世德集團執行總經理2018年度總結寄語

    2019年1月26日,世德集團(北京)2018年度工作總結大會在京召開,本次會議的主題為“融合共進,篤行致遠”,集團執行總經理董華衍對世德集團2018年度取得的成績以及2019年度集團戰略發展方向做了重要發言。發言主要從集團“251”戰略,煤炭貿易業務發展方向,物流總包的意義及面臨的問題與挑戰,供應鏈金融在不確定中如何走出屬于世德自己的路,事業部間融合工作的重要意義五個方面對集團過往歷史及未來的戰略發展進行了詳細的闡述,以期實現人和人之間的融合、團隊和團隊之間的融合,思想和思想的融合,共同前進、共同成長、共同進步、共同成功,實現集團的“251戰略”。以下是寄語正文。


    2018年是不平凡的一年,在告別2018的時候,心里感覺有些事情沒有做完、有些事情還沒有做到最好,感覺如果有更好的條件,有更多的時間,可以做得更好。2018年霍金、金庸、李詠、臧天朔、單田芳、盛中國,饒宗頤、曾仕強、李敖、貝托魯奇、老布什、安南等等名人大師去世,感覺從來沒有一年會有這么多熟悉的人去世,這標志著一個時代的落幕和終結。

    2018年,對于我們民營企業也是不平凡的一年。2018年9月12日上午,一篇名為《私營經濟已完成協助公有經濟發展應逐漸離場》的署名文章開始在網上快速傳播,然后到11月1日,習總書記召開了民營企業座談會,提出了“民營企業和民營企業家是我們自己人”。在這驚心動魄的50天,對待民營企業的態度變化背后是民營企業解決了城鎮就業超過80%,對新增就業的貢獻超過90%,是政府要面對越來越大的就業壓力。

    上面是我宏觀的一些感受,具體到我們世德集團,2018年是我們厚積薄發的一年,積蓄了多年的購銷渠道開拓、鐵路建設、金融創新、物流探索的能量在2018年都迸發了出來,業務量、經營效益都取得了非常好的成績。

 

集團公司“251”戰略  

    2018年半年度工作會議上,我提出了世德集團的“251”戰略----通過2.5年2020年底,煤貿事業部貿易量突破2500萬噸,成為中國最大、最優秀的民營直達煤供應商;物流總包和供應鏈金融業務量分別達到1000萬噸以上。

    世德為什么在成功地完成了下水煤向直達煤的戰略轉移后,又提出了物流總包和供應鏈金融的發展模式和業務目標?2018年,大家關注小米公司的話會知道,雷軍提出了“小米是誰?小米為什么而奮斗?”的問題。小米的理想:要改變商業世界中普遍低下的效率,從2018年起,小米每年硬件業務的綜合凈利潤率不會超過5%。類似的話王石說過:萬科超過25%的利潤不做,他的觀點是市場不可能持續暴利,暴利是一定要遭到懲罰的。2018年智能手機出貨量大跌,蘋果公司4月份5個交易日跌掉800億美金,跌掉了一個百度;1月3日,蘋果又單日暴跌近10%。從蘋果到三星、華為,這不是結束,只是開始。所以我們能理解為什么雷軍定出利潤率紅線,是為了可能或者說肯定會到來的冬天做好準備,自我革命。回到世德來,我們對煤炭貿易控制性、有節制地發展,可能我們公司好多自己人都不明白,也還沒理解公司為什么推行物流總包業務和供應鏈金融業務。其實也很簡單,貿易差價時代、暴利時代必將過去,下水煤到直達煤都會面臨同樣的問題,這一點大家應該有共識。我大膽預言,鐵路建設的大躍進、鐵路運力提升的政治化,未來鐵路運力會從稀缺到平衡到富余,運力富余之日就是直達煤冬天到來之時。其實未來已來,看看我們1月份的經營數據,我們要真正的做好準備,要深刻領會調整的緊迫性和深遠意義。

    那么世德利用自有鐵路和集運站的外運優勢,利用多年的市場渠道優勢,推出物流總包業務和供應鏈金融業務,建立像小米一樣同樣開放的生態圈,通過一種主動迎合合理利潤的模式、通過一種產業鏈參與者共享共贏的模式,讓大家共同發展,讓世德更加安全和長久的發展,我認為通過時間和實踐會再次證明我們的選擇和決定是對的。


從紅海中找藍海——煤炭貿易

    2018年,煤炭貿易結構實現了直達煤的戰略轉移,2016、2017、2018年直達煤比例分別是29.65% 、60.80%、79.11%。馮家川集運站發運量905萬噸,2528列,較2017年增加572萬噸,增幅170%,成為瓦日線上發運量最大的集運站。世德集團的兩大核心資產:孫家溝煤礦和馮家川集運站的規模效益、市場效應、經濟效益真正得到了釋放。

    前面講到了貿易差價問題,2018年下水煤通過貿易差價盈利幾乎很難實現,直達煤通過陰塔集運站還有一部分運力的紅利,馮家川因為運輸途徑、運價的問題,經營壓力非常大。我在高管的周例會上多次講到達摩克利斯利劍。我們要居安思危,要時時刻刻知道我們頭上還懸著一把利劍,具體的說這把利劍就是我前面講的鐵路運力的不斷釋放,如果哪天運力富余了,這把利劍要掉下來了,我們怎么辦?所以今年在鞏固孫家溝煤利潤的基礎上,馮家川集運站自購煤的利潤指標,是煤貿事業部今年的一個重要KPI。

    每一位煤貿團隊的成員,要記住這把達摩克利斯利劍,要在成績面前看到風險,要通過大家的努力,在馮家川的第三個經營年度,取得好的業績。

    挑戰的同時,是我們面臨的機遇。根據鐵路總公司2019年增量1.5億噸的規劃,瓦日鐵路2019年增量3000萬噸,太原鐵路局2600萬噸。這給我們煤貿帶來了巨大的運力支持和空間,2019年1月份發運量增幅明顯,截至25日共228列,日均9.12列,隨著節后一批新開到站的陸續放開,這給我們帶來了巨大的市場空間。

輕舟與萬重——物流總包

    物流總包業務在半年度會議后,通過磨合和積極探索,實現了模式落地、合作落地,截止到今天,物流總包已經實現發運43列。

    物流總包是新事物,上網查物流總包、物流總包業務,全部是鐵路總公司下屬路局的鐵路物流總包信息,再就是世德招聘物流總包業務經理的信息。鐵路物流總包涵蓋運輸總包、物流管理總包及供應鏈總包三個層次的服務內容。我們的物流總包不僅僅是鐵路運輸,也不僅是公鐵聯運及倉儲,還有未來的公鐵水多式聯運及倉儲。

    物流總包模式是世德集團根據自身的比較優勢--鐵路運力優勢,在集團公司這幾年建立和形成的物流概念、物流模式、物流團隊、物流業務的基礎上,包括一路坎坷、來之不易的汽運能力和現代物流的創新理念和平臺,走出了一條適合世德未來發展、能發揮世德優勢、適應市場未來競爭和需求的新路。我們實現的物流總包業務,可以說是行業內首創,我們是第一家實現真正意義的動力煤點對點物流總包服務的公司。

    為什么做物流總包?前面我已經講到了這種轉型的必要性,除此之外,我們做物流總包的長遠意義還在于我們實現了模式創新和產業提升,如果未來世德進入資本市場,物流總包將是我們最有核心競爭力和市場優勢的的業務模式;其次,物流總包的現實意義還在于解決了我們實際發運能力和直達市場飽和度的矛盾,也就是2019年發運總量中貿易和物流總包要形成結構化,并在運力不斷增長中逐步提高物流總包的比例;同時,物流總包業務的煤源、資金、數質量管理的獨立性,給我們釋放出了各種要素,這將打破制約我們提高發運量的天花板。

    搞清楚為什么做物流總包,我們還要清楚做物流總包面臨的問題和挑戰。按照我們目前物流總包的運行模式,物流事業部要實現專業的物流總包服務,無論在團隊、專業、經驗等方面都嚴重欠缺,包括在汽運短倒的運輸能力方面,在鐵路深層次的運輸組織研究方面,在多式聯運等交通物流政策的了解和實踐方面,甚至在對物流總包業務的認識和理解方面都還有很大的不足。其次,物流總包業務的開發面臨從易到難的問題,邊際開發難度和開發質量會有很大挑戰,因為物流總包客戶和煤貿客戶不是同一個概念,它需要有一定的供應鏈基礎或者產業鏈的優勢。第三,集運站現場運營能力和儲裝運的作業能力,我們2019年在發運量的提升中會面臨堵車、卸車、受煤、質檢、裝車、環保等等一系列問題,雖然我們受煤二期工程和采制化工程已經開工,但工程完工前的條件制約和完工后的運營管理難度,都是我們要盡快提高和解決的。以上幾方面,也就是我常說的物流團隊、物流業務、物流能力,再加上我們的物流資產,這就是世德未來的核心資產、核心能力、核心競爭力。能不能把物流總包做好,這幾方面缺一不可,不能偏廢,如果有短板效應,我們會遇到天花板、功虧一簣。

    企業管理有兩個東西不能試錯,價值觀不能試錯,戰略不能試錯。我們要有戰略定力,要堅定不移地走“物流”發展之路。

    所以希望大家理解輕舟與萬重的涵義。

 

破繭化蝶——供應鏈金融

    供應鏈金融方面,世德的供應鏈金融業務按我們內部的說法和做法,2018年執行的就是1.0版,即實現針對世德集團現有的上下游客戶的供應鏈金融業務,是有條件的、有邊界的、有選擇的。為什么總要求1.0版?這種自我約束是基于對未知的敬畏,也是辯證地從業務實踐中來到業務實踐中去,在前進中找業務方向,邊低頭拉車、邊抬頭看路。

    前邊說過物流總包是世德未來的核心,我也說過即使我們睡上一個大覺,醒來物流總包還是物流總包,這個方向是正確的、是確定的。但是,供應鏈金融卻還不確定。去年我們行業領先企業泰德、金銀島的轟然倒下我們要引以為鑒,黑格爾說過:“人類從歷史中所得到的教訓就是:人類從來不記取歷史教訓。”我們在總結泰德、金銀島的歷史教訓中,如何從供應鏈金融的1.0版走出去,走得更遠,說實話我們還在摸索。

    2019年,為了讓金融事業部更加靈活、更加個性化的快速成長、更加適應金融業的發展規律,集團提出了金融事業部從集團管理體系中獨立出來,供應鏈金融和期貨板塊做到人員獨立、財務獨立、考核獨立,自主經營、自負盈虧。昨天,金融事業部的工作會議已經召開了,我提出了一個“中心”、兩個“基本面”,一個“中心”是指從狹義的1.0版到廣義的1.0版,兩個“基本面”是指以直達為主、以上游為主的工作面。廣義的1.0版需要我們拓寬下游的市場范圍,需要煤貿事業部加大業務輻射半徑,兩個“基本面”還是要發揮我們自身的優勢,保證我們的業務方向,實現飽和攻擊。


融合共進——因為向往大海,所以匯入長江

    融合共進是我們今年年會的主題,2017年工作會議和2018年半年度工作會議,我們都提出了融合共進,去年主要是提出了融合的理念,今年半年度會議提出了具體融合的路線圖,并明確融合不僅是態度,更是方向。經過半年時間,通過相互融合,三個事業部的業務方向和模式都更加清晰。煤貿事業部通過物流事業部、“好司機”滿足了自購煤的汽運需求,通過金融事業部進行期貨操作;物流事業部通過煤貿事業部完成了物流總包業務的破冰和持續開發,以及市場對接、倉儲及運力的配置;金融事業部通過煤貿事業部完成了供應鏈金融業務的破冰,以及下游客戶的對接和開發。去年我講過業務融合的前提,實際上是人和人之間的融合、團隊和團隊之間的融合,其實更是思想和思想的融合,是自己的過去、現在和未來的融合,只有這種橫向、縱向的融合,我們才能更加專心、專業的發揮自己的優勢,才能高效地整合資源,才能更好地發揮我們世德核心要素的效率。

    因為向往大海,所以匯入長江。我們都有共同的目標,所以才都匯入這一江東水中,從河到江完成大家的融合,從江到海完成各自的蛻變、成長,向東是大海,只有融合才能找到自身正確的道路、才能有出路,才能共同完成我們的“251”戰略。


做好當下,即是未來

    前幾天看一篇傳記——《偉大的悲劇》,它是紀念人類歷史上最早到達南極點的兩名科學探險家--挪威人阿蒙森和英國人斯科特。他們同時出發,2個月后阿蒙森團隊率先到達南極點,插上挪威國旗順利返回。但是斯科特團隊晚了1個多月,因為晚了一個月回程天氣非常差,最后全部遇難。總結阿蒙森團隊成功經驗時,發現就一個重要原因:不管天氣好壞,他們堅持每天前進30公里。在一個極限條件下,要達成目標,最重要的是堅持把每一天做好,不管有什么原因。

    給大家講這個故事,是要說無論我們公司發展的道路上有多少困難,宏觀環境有多么差,或者說我們個人自己遇到了多大的瓶頸,在工作、生活中有多么迷茫,我們只要把每一天的事做到最好,把每一周的計劃實現了,把每一月的預算完成了,你就離成功越來越近,離夢想越來越近。


    第二個故事是古希臘國王西西弗斯的故事。他觸犯了天神,天神為了懲罰他,便要求他把一塊巨石推上山頂,每每未上山頂就又滾下山去,前功盡棄,于是他就不斷重復地做這件事。天神的理由是,再沒有比看不到希望的徒勞更可怕的懲罰方法了。我也經常和別人形容一些比較難推進的工作就像滾石上山,覺得工作壓力大、阻力大,但法國作家加繆說:“人一定要想象西西弗斯的快樂”,因為“向著高處掙扎足以獲得心靈的滿足”。像西西弗斯一樣,和掙扎共生,自己主宰自己的命運,超越自我,就是人生的意義所在。

    兩個故事是要勉勵大家:做好當下,并且在向高處掙扎中超越自我。

    致敬2019年,致敬我們每一位世德人!

    對未來最大的慷慨,是把一切獻給現在——加繆

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